最近新读Paul Collier的《资本主义的未来》（The Future of Capitalism），有两个挺经典的故事，我想分享一下。
第一个故事。
几十年前，丰田的汽车曾因质量好和成本低，在美国广受欢迎。
通用汽车不忿被抢市场份额，派人参观学习，学来了现在已被业界普遍接受的安灯（Andon）系统。
这个系统，简单地说，就是生产线从头至尾有一根长绳，工人一旦看到需要暂停生产的质量问题，就能马上拉绳子、亮灯、暂停流水线。
这种发现问题马上解决的方式，降低了后续环节的返工率，减少了时间和物料的浪费。
但通用汽车学来后，发现了一个问题：如果工人不必要地瞎拉，流水线暂停一分钟可能就是一万美元的损失。要是停了几分钟后，发现是虚惊一场，给公司造成的损失可能比这个员工一年的贡献还多。
而一个工厂这么多员工，难免总会有人有心怀怨怼，想要捉弄公司一下。如果生产线因此时常暂停，使用安灯系统可能适得其反。
所以通用汽车的经理们，机智地把绳子安在了天花板，增加了拉绳的难度。
而在这个方法的原产地丰田，却没有这样的顾虑，他们能充分放权给基层工人——
管理层信任基层，基层忠于公司。
第二个故事。
1982年，有多名患者服用了投毒的泰诺后死亡。
生产泰诺的强生公司采取了一系列左右成效的措施，其中包括召回了在流通中的三千多万瓶泰诺。
其中最让人啧啧称奇的是：远在公司管理层得到消息作出决定之前，基层经理们已经主动地要求超市下架并保证赔偿（大手一挥让公司承担了上亿美元的损失）。
这在今天看来也许理所当然，但要知道当时公司应对此类事件的普遍做法是抵赖不认。而正是强生公司在这一事件中的举动，几乎开创了召回的先河。
这些基层经理怎么有这个魄力？也许因为，在他们公司的信条里排第一位的是客户。
最后公司高层确实作出了跟他们一样的决定，召回泰诺。他们信任没有错付。
试想，如果当年强生的管理层平时只是把这个信条当装饰，而从不以身作则，他们的基层员工会觉得公司会支持他们“出卖公司”的举动吗？
试想，如果管理层压榨员工、与员工关系紧张，员工会冒着犯大错的风险这样设身处地为公司着想吗？
对了，他们的信条上排第二的是员工。（第三是社区，第四是股东）
在强生的故事里——
基层相信管理层，管理层忠于客户。
在讲了这两个以及其他正正反反的例子后，《资本主义的未来》据此针砭完全利益导向、市场调节的弊端，然后“站在宇宙中心呼唤爱”。
我并无意于在这里反驳作者的观点。其实作者的论证远比我上面说的精致和严肃很多。我只是忍不住想讲讲第一个故事的另外一面。
为什么丰田的管理层能相信基层？基层能忠于公司？
是因为日本工人的道德素质就是要比大众的美国工人高吗？也许是。但这又是为什么呢？
这应该归功于日本企业曾一贯秉持的终身雇佣制。
比如丰田。二战后面临危机，本应裁员度过难关，但日本社会终身雇佣的观念根深蒂固。丰田创始人无计可施，甚至想谢罪自杀，都不愿裁员。
在这样的情况下员工自然会有归属感，会把公司当作自己的家族企业，而公司也敢放权给基层员工。在日本的生产线上，无论是质量的保证还是技术的创新，大量靠的是基层员工的主人翁意识。好一个工匠精神！
然而，随着日本经济（尤其是制造业）的衰退，日本公司越来越难负担得起终身雇佣制，渐渐走向另一个极端，启用了大量的临时工（“派遣社员”）。
当员工前途与公司名义不再紧密相连时，不可避免地会有人利用种种条件，让自己而非公司的利益最大化。
而正如前面讲的安灯，日本制造业很多制度是基于员工的企业责任感和主观能动性。当这个条件不复存在，沿用旧制度就各种问题层出不穷。
比如2017年神户钢铁被曝篡改数据，就有报告提到说：交货压力大时，工厂工人利用公司的充分放权，也不跟管理层商量，“自发”修改产品数据，降低质量要求。
这个和当年强生公司员工不跟管理层商量，自发下架泰诺，倒是有些像哦。
我想，要是能建立公司与员工之间的信任，那自然是件美事。这个信任可以靠当年日本制造业那样的“生死与共”，也可以靠当时强生那样言传身教、让员工信服的社会责任。
但要是这个信任的脐带明明不存在了，还在假装有，可能还不如通用汽车那样，单纯地用资本和制度保证企业的良序运行呢。